Artık bilginin ve sosyal medyanın gücü yadsınamaz durumda. Büyük veri hacimleri (big data), hangi bilginin ne zaman nasıl kullanılabileceğine dair ‘analitik’ çözümler geliştirilmesine yol açmakta. Her an yerden ulaşılabilir hale gelen bilgi, sınır tanımadan akmaya ve şeffaflaşmaya destek sağlamaya başladı. Sosyal medya, bireysel kullanım ötesinde, kuruluşların da önemli iletişim mecralarından biri halini aldı. Massachusets Üniversitesi’nin 2012 yılı anketine göre Fortune 500’ün %73’ü (yüzde yetmişüç) sosyal medyayı aktif olarak kullanmakta. Bir yandan bilgi güvenliği konusunda müthiş yatırımlar yapılırken, öte yandan bilgi o denli şeffaf ve hızlı el altına gelebiliyor. Bilgi bir yandan erişilebilir ve şeffaflaşırken, öte yandan ‘bilgi kirliliği’ gibi bir kavram da gündemimize oturuverdi. Aslında geniş şeffaflık, tüm seviyelerde sorumluluk gereksinimini de beraberinde getirmekte.
İşin ilginci, artık koskoca dünyada saklanacak yer kalmayacak. Wikileaks ile devletlerin sırları bir anda herkesin elinin altına gelebilir oldu örneğin. Alınız, ikilemler dünyasına güzel bir örnek! ‘Devletleri yıkar’ denen bilgiler gözler önünden akarken dahi pek de fazla denklem değişikliği olmayabiliyor. Ray Dunphy’e göre insanların toplum ile ilgili görüşleri üç farklı kategoride inceleniyor: Yenileşimler (modernists), aşırı tutucular (fundamentalists) ve kültürel tasarımcılar (cultural creatives). Görüşler birbirinden bu denli keskin ayrılmışken, aynı denkleme farklı perspektiflerden bakmak ve buluşamamak da artıyor.
Verimlilik Arayışı
Kamu, özel sektör ayrışması da, artık eskisi kadar keskin değil. Ulusal ekonomik büyüme dendiğinde akla ilk gelen etken ‘verimlilik’. Verimlilik baskısı altındaki kamu kurumları ticari işletmeler gibi yönetilmeye başlarken; özel şirketlerinse gittikçe daha fazla topluma değer katan projelerle gündeme geldiğini görmekteyiz.
İnsanlar gibi şirketlerin de bir yaşam eğrisi var. Aynı canlılardaki gibi doğum ile başlar; büyüme dönemi ile gelişir; olgunluk ve ardından düşüş dönemi izler; nihayetinde ölüm ile sona erer. Yaşam süresi ise insanlardaki kadar standart değildir. Bazıları ilk senesinde, bazıları takip eden birkaç yılda iflas ederken, bir kısmı da düşüş dönemini takiben yenilenme ile yeni bir yaşam eğrisi başlatır. Etkili bir sürdürülebilirlikten söz etmek için ‘verimlilik’ olmazsa olmaz. 2003 yılında Sean Rickard, İngiltere’nin verimlilik seviyesinin diğer ülkelere göre geride kalmasının nedenleri olarak, inovasyondaki yatırım eksikliğini, çalışanları ve yöneticileri geliştirmedeki başarısızlığı ve yönetim ve liderlik kalitesindeki düşüklüğü göstermekteydi. Work Foundation, verimliliği tetikleyen tek bir etken olmadığını, beş ana başlığın biraraya gelmesiyle ‘yüksek performansın’ oluştuğunu belirtmekte. Bu beş unsur ise, insan yönetimi, hissedarlar, müşteriler ve diğer paydaşlar, düzenlemeler ve inovasyon. Oyunun kuralları topyekûn değişmekte Tüketiciler, daha fazlasını daha az maliyete bekler hale geldi. Önemli olan ‘farklı ve etkili yeni bir şeyler sunabilmek’, üstelik de ‘uygun maliyetle. ’Daha verimli ve etkili, ama daha az maliyetle yapabilmek ise başlı başına ‘başarı unsuru’…
Yayın: OPTİMİST Paradigma, 2014