Dünya Denge Arayışında

Sumantro Ghoshal, günümüzde şirketlerin küresel mevcudiyete ihtiyaç duyduğunu söylerken, küresel rekabetin kaçınılmaz hale geldiğini vurgulamakta. Kenichi Ohmae, küresel rekabetin yolunun 3C’den geçtiği saptamasında bulunmakta: Commitment (kararlılık), creativity (yaratıcılık) ve competitiveness (rekabet).  Küreselleşmeyi teknolojik değişikliklerle toplayıp, bugünün ‘değişken ekonomik iklimi’yle çarpıyoruz ve D’Aveni’nin 1994’te 21. yüzyılın düzensizliğini ve öngörülemezliğini tanımlamak için ortaya koyduğu, ‘hiper-rekabet’ savına ulaşıyoruz. Sürdürülebilir hiper-rekabetin mümkün olmadığına, şirketlerin stratejik manevralarla hayat mücadelesi verdiğine inanan D’Aveni’ye katılmamak elde değil. Günümüzde farklı coğrafya ve farklı ölçekteki kuruluşları yöneten, yönlendiren liderlerin belki de başlıca güçlükleri, türbülansın ve artan değişkenliğin içinde hiper-rekabetle baş edebilmek ve ayakta kalabilmek. Yeni rakipler, teknolojik yenilikler, dış çevrelerden gelen müdahaleler, kamu düzenlemeleri, iş modeli değişiklikleri gibi daha onlarca etmen ise konuyu daha çetrefilli hale getiriyor.

Küreselleşme, işletmeler için bir yandan fırsatlar doğururken, öte yandan coğrafya, pazar ve kurumsal arasındaki sınırları bulandırıyor, bir yandan da yeni zorluklar getiriyor. Küresel ekonomideki istikrarsızlıklar ve daralmalar, para piyasalarındaki değişkenlikler, artan doğal afetler, çevresel felaketler, iklim değişiklikleri, terör saldırıları, despotlaşan ülke yönetimleri, finansal skandallar, hormonlu gıdalar… hepsinin etkileri, dünyanın herhangi bir yanından hissedilir hale geldi, kırılganlık arttı.

Uzmanlar yaşam-boyu-iş yaklaşımının terk edilmesi, daha fazla toplumsal hareketlilik (mobilite), artan boşanma oranları, artan göç oranları, dişe-diş rekabet ve ticarî koşullar gibi konuların etkisi ile insanlar arasındaki güven ilişkisinde düşüşler olduğunu vurgulamakta. Makro düzeyde ise despot yönetimler, bastırılan topluluklar (kadın, çocuk, azınlıklar vb.), yolsuzluklar ülke yönetimlerine güveni sarsmakta, dolayısı ile huzursuz ve içine dönük toplumlara yol vermekte. Yani, daha az özgür, daha az mutlu, daha az sağlıklı… Kurum ve kuruluşlara olan kamu güveni ve inancındaki kayıpların ve ekonomik belirsizliklerin nihaî etkisi, şirket bazında olumlu değişimlerin yaşanabilmesine de ket vurmakta. İkilemler dünyasında olduğumuzu düşünmek pekâlâ da olası!

Üstüne üstlük, etikten uzaklaşmalar, tüm bu karmaşanın, içinden çıkılmaz bir hal almasına yol açmakta. Enron, Worldcom, Maxwell gibi ‘etik-olmayan’ davranışlar sergileyen kuruluşların düştükleri konumları tüm dünya izledi. Kurumsal hırsların bebek mamasına bulaştığını, gelişmemiş ülkelere uygunsuz ürünler sunulmasına yol açtığını da gözlemledik. Düşük-fiyatlı havayolu taşımacılığının dünya devi havayolları şirketlerini düşürdüğü durum, yol açtığı iflaslar ortada iken, artık, hissedarların yaptığı yatırıma geri dönüşün salt malî göstergelere bağlanması, ciddi biçimde sorgulanır oldu. Her ne kadar, yöneticiler etiğin ‘işin doğal parçası’ olduğunu savunadursalar da, gerçekte durum oldukça farklı. Bir kavram ya da konunun eksikliği ya da yokluğu, mutlaka ona olan ihtiyacı körüklemekte ya da ikame çözüm arayışlarına itmekte. Etik değerlerde aşınma oldukça, etiğe olan ihtiyaçta artış baş göstermekte. Etik, iyi kurumsal yönetişim, şeffaflık gereksinimi gibi temalar yönetim gündemine oturmaya başladı. Etik kavramının içi dolacak, kaçış yok!

Bir yandan ‘insanlık’, ‘eşitlik’, ‘özgürlük’ arayışlarının daha yüksek sesle dile getirilmesi, öte yandan ‘köktenci’ yönetimler. Kapitalizmin yaygınlaşması korkusu ve kapitalizme olan tepkiler ve kapitalizmin yeniden tarifi arayışları, uluslararası barış lobilerinin artışına yol açmakta. Aslında hepsi bir ‘denge’ bulma süreci. ‘Ne o, ne bu, hepsi bir arada’ yaşamaya devam etmekte. Bir yandan hükümetler liberalleşme ve de-regülasyon politikalarını öne çıkarıp, yabancı yatırımcı çekme yarışına girerek, dünyaya açılma stratejileri güderken; öte yandan millî servetlerini koruma ve ulusal ekonomilerini büyütme çabalarında gaza basmakta.

Gelişmiş ülkeler, dünya kaynaklarının çok büyük kısmını fütursuzca tüketirken, gelişmeye çalışan ülkeler ise can çekişmekte. Merdivenaltı üretim, ucuz işgücü derken çocuk yaşta son derece kötü şartlarda çalıştırılanlar, berbat yaşam koşullarına mahkûm edilen işçi ve göçmenler uzunca süre görmezden gelindi. Resmen ‘modern kölelik’ sistemi süregeldi. Ufak kıpırtılarla da olsa, dünya kaynaklarının dağıtımında adalet ve insanların çalışma ve yaşam koşullarında insaniyet arayışları başladı. Adil ticaret koşullarının sağlanması için tüketiciler ve kurumlar baskı yapar hale geldi. Öte yandan tüketiciler, ‘çevre’ye zarar veren şirketlere, ‘satın almama’ gibi en büyük yaptırımı uygulayabiliyor; güç gittikçe daha fazla oranda ‘tüketici’ye geçmekte.

Ele Avuca Sığmaz Bilgi

Artık bilginin ve sosyal medyanın gücü yadsınamaz durumda. Büyük veri hacimleri (big data), hangi bilginin ne zaman nasıl kullanılabileceğine dair ‘analitik’ çözümler geliştirilmesine yol açmakta. Her an yerden ulaşılabilir hale gelen bilgi, sınır tanımadan akmaya ve şeffaflaşmaya destek sağlamaya başladı. Sosyal medya, bireysel kullanım ötesinde, kuruluşların da önemli iletişim mecralarından biri halini aldı. Massachusets Üniversitesi’nin 2012 yılı anketine göre Fortune 500’ün %73’ü (yüzde yetmişüç) sosyal medyayı aktif olarak kullanmakta. Bir yandan bilgi güvenliği konusunda müthiş yatırımlar yapılırken, öte yandan bilgi o denli şeffaf ve hızlı el altına gelebiliyor. Bilgi bir yandan erişilebilir ve şeffaflaşırken, öte yandan ‘bilgi kirliliği’ gibi bir kavram da gündemimize oturuverdi. Aslında geniş şeffaflık, tüm seviyelerde sorumluluk gereksinimini de beraberinde getirmekte.

İşin ilginci, artık koskoca dünyada saklanacak yer kalmayacak. Wikileaks ile devletlerin sırları bir anda herkesin elinin altına gelebilir oldu örneğin. Alınız, ikilemler dünyasına güzel bir örnek! ‘Devletleri yıkar’ denen bilgiler gözler önünden akarken dahi pek de fazla denklem değişikliği olmayabiliyor. Ray Dunphy’e göre insanların toplum ile ilgili görüşleri üç farklı kategoride inceleniyor: Yenileşimler (modernists), aşırı tutucular (fundamentalists) ve kültürel tasarımcılar (cultural creatives). Görüşler birbirinden bu denli keskin ayrılmışken, aynı denkleme farklı perspektiflerden bakmak ve buluşamamak da artıyor.

Verimlilik Arayışı

Kamu, özel sektör ayrışması da, artık eskisi kadar keskin değil. Ulusal ekonomik büyüme dendiğinde akla ilk gelen etken ‘verimlilik’. Verimlilik baskısı altındaki kamu kurumları ticari işletmeler gibi yönetilmeye başlarken; özel şirketlerinse gittikçe daha fazla topluma değer katan projelerle gündeme geldiğini görmekteyiz.

İnsanlar gibi şirketlerin de bir yaşam eğrisi var. Aynı canlılardaki gibi doğum ile başlar; büyüme dönemi ile gelişir; olgunluk ve ardından düşüş dönemi izler; nihayetinde ölüm ile sona erer. Yaşam süresi ise insanlardaki kadar standart değildir. Bazıları ilk senesinde, bazıları takip eden birkaç yılda iflas ederken, bir kısmı da düşüş dönemini takiben yenilenme ile yeni bir yaşam eğrisi başlatır. Etkili bir sürdürülebilirlikten söz etmek için ‘verimlilik’ olmazsa olmaz. 2003 yılında Sean Rickard, İngiltere’nin verimlilik seviyesinin diğer ülkelere göre geride kalmasının nedenleri olarak, inovasyondaki yatırım eksikliğini, çalışanları ve yöneticileri geliştirmedeki başarısızlığı ve yönetim ve liderlik kalitesindeki düşüklüğü göstermekteydi. Work Foundation, verimliliği tetikleyen tek bir etken olmadığını, beş ana başlığın biraraya gelmesiyle ‘yüksek performansın’ oluştuğunu belirtmekte. Bu beş unsur ise, insan yönetimi, hissedarlar, müşteriler ve diğer paydaşlar, düzenlemeler ve inovasyon. Oyunun kuralları topyekûn değişmekte Tüketiciler, daha fazlasını daha az maliyete bekler hale geldi. Önemli olan ‘farklı ve etkili yeni bir şeyler sunabilmek’, üstelik de ‘uygun maliyetle. ’Daha verimli ve etkili, ama daha az maliyetle yapabilmek ise başlı başına ‘başarı unsuru’…

Yeni Talepler, Yeni Yaklaşımlar

Teknolojik gelişmeler sadece işlerin nasıl yapılacağına ya da ürün, hizmet geliştirmelerine değil, aynı zamanda çalışma biçimlerine de seçenekler geliştirdi. Diz üstü bilgisayarlar, akıllı telefonlar, e-postalar artık kaçınılmaz. İş yerinde olunan ya da olunmayan zamanlar arasındaki sınırı belirlemek artık çok güç. Yeni bilgi teknolojileri sistemleri, bulut bilişim, dış kaynak kullanımı, esnek çalışma, taşeron kullanma, çağrı merkezlerinde artış, sanal ekiplerde artış, gelişen farklı çalışma seçeneklerine örnek teşkil etmekte. Herhangi bir yerden, herhangi bir saatte çalışabilme ya da uzaktan erişimli toplantılar sayesinde işgücünün nerede olduğundan ziyade, hizmetin nereden sunulabildiği önem kazandı. Böylece, daha ucuz, daha hızlı, daha nitelikli ve her an hizmet sunabilmek mümkün hale geldi. Dolayısı ile Müşteri beklenti ve taleplerinde artış tetiklendi. Başa çıkabilmek için yeni iş modelleri geliştirmek şart oldu. E-ticaret artık iş yapmanın normal yolu halini aldı. Mobil ticaret, ödeme sistemleri de hep bu gelişmelerin tetikleyicisi ya da sonucu. Sadece yeni girişimler değil perakende, bankacılık, savunma ve diğer sektörlerdeki büyük girişimler de hızlı ve yenilikçi (inovatif) olmak için can atıyor ve e-ekonomide başarılı olmak için dönüşüme çabalıyor.

Ürünler, içerik ve pazara erişim kanalları, rekabet üstünlüğü sağlamanın temel kaynakları. Artan Müşteri seçenekleri, şirketlerin sürekli arayış ve yeni bir şeyler geliştirmesini zorluyor. Tüketimde sınır tanımama tercihi, toplumdaki rekabetin ne kadar baskın olduğunu gösteriyor ve bu tüketim çılgınlığına popüler medya da körükle gidiyor. “Müthiş ürünler geliştirip, bunları mükemmel dağıtım kanallarından müşterilere ulaştırabilirsek, başarı bizimdir!” düşüncesi artık haşa yeterli değil. Şirketler, ‘kendini geliştiremiyorsan, yoksun!’ denklemine doğru sürükleniyorlar. Statükoya tutunmak artık mümkün değil. Kalite tanımı geçmişte ürün ve hizmetleri tanımlarken, artık yönetim, gelişim, yenileşim ve kurumsal vatandaşlıkla iç içe geçmiş bir ‘Kalite’ tanımından bahsetmekteyiz. Göreceksiniz ‘müşteri deneyimi’ gittikçe çok daha öne çıkacak. Ve deneyimin önemli bileşeni ‘markaya güven’. Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları, şirketlerin çevresel, toplumsal ve ekonomik etkinin bir bütün olarak değerlendirilmesi anlamı taşımakta. Bir şirketin kurumsal vatandaş olarak iyi bir itibara sahip olması, marka değeri açısından öne geçen unsur halini aldı.

Bununla birlikte, 21. yüzyıl kuruluşlarının yüzleşmek ve karşılamak zorunda olduğu, çalışanların işverenden ve yaşam kalitesinden beklentileri, paydaşların artan farkındalığı ve talepleri, bireylerin etik beklentileri, toplumların çevreye saygı konularında artan hassasiyeti gibi ve daha nice beklentiler manzumesi söz konusu. Sadece ticari kuruluşlar değil, kamu kurumları da müşteri talebine yanıt vermeli.

Ülkelerdeki demografik yapı da, önümüzdeki dönemde yönetim şekillerini biçimlendirecek ve esnek çalışma modeline olan talebi arttıracak. 2011 itibarı ile dünya nüfusunun %26,3’ü 14 yaşın altında idi. Birkaç sene sonrasının tüketicilerinden bahsediyoruz. Organizasyonların, vardiyalı işçi, danışma masaları, dış kaynak kullanımı, insan gücü paylaşımı gibi esnek istihdam tedariğine yönelmesi gerekecek. İş yaşamında bir başka değişim de, kurumsal yapıdan çıkan ya da emekli olanların hala son derece üretken ve verimli olması. Artık kurumsal dünyanın kurallarından bağımsızlaşan ancak emek, bilgi ve birikimini hizmet olarak sunacak insanlar ya danışmanlık yapmakta, ya da kendi işlerini kurmakta. Artan insan ömrünü de göz önüne aldığımızda, yaşlandığını varsaydığımız nüfusun hala üretken ve sosyal olma ihtiyacı olduğu görülüyor. Ancak farklı ve esnek çalışma modelleri taleplerinin karşılanması kaydı ile!

Şirketlerin dış çevrelerinde gelişen ekonomik, toplumsal, politik ya da teknolojik değişimlerden bağımsız yaşayabilmeleri mümkün değil. Hiçbir yönetici, şirketini geleceğe taşıma hayalini dış gelişmelerden bağımsız kurabilme şansına sahip değil. 1990’larda değişim çabalarındaki başarı oranı %70’ler düzeyinde idi. ‘Bu oran geçtiğimiz yıllarda ne şekilde gelişti?’ diye soracak olursanız, araştırmalar hala %70’ler düzeyinde olduğunu gösteriyor. Evet, peki geri kalan %30 nerelerde sıkıntı yaşıyor? Değişim gereksinimini anlamak zannedildiği kadar kolay olmayabilir. Mevcut iş yapış, belli bir dönemde başarılı olmuş olabilir. Mevcut iş yapışa alternatifler açıkça görülemeyebilir. Müşterilerin ürün ya da hizmetten duyduğu memnuniyet; ürün veya hizmet kalitesi; operasyonel verimlilik; çalışanların, Müşterilere, meslektaşlara, işe karşı tutum ve davranışlarına dair geri bildirim alınmıyor olunabilir. Performans etkili biçimde ölçümlenmiyor olabilir. Neden-sonuç ilişkileri, etki-tepkiler görülemiyor olabilir. Kısa-dönemli iyileştirmelerin asıl sorunları çözdüğü yanılgısına girilebilir.  Değişime liderlik etmek gerekir. Değişim yaşam döngüsü boyunca liderler, kâh yönlendirici, kâh eğitmen, kimi zaman işbirlikleri geliştiren, çoğunlukla da katılımı sağlayan roller oynamak durumundadır.

Değişimin başarısını ölçümleyebilmek için her şeyden önce başlangıçta hedeflenen amaçlara erişilip erişilmediği, gerçekten ‘o sorun’un çözülüp çözülmediği gözden kaçırılmamalıdır. Kısa dönemde elde edilen iş sonuçları birçok unsura bağlı olabildiği gibi, değişimin etkileri de fazlı ve zaman içinde algılanabilir. Değişim salt iş sonuçlarına bakılarak değerlendirilmemelidir. Mevcut durum ya da yapıda iyileştirmeler sağlanması (marka, itibarda iyileşme; finansal ve iş sonuçlarında iyileşme; süreç verimliliği, bilgi ve teknolojinin etkili kullanımı, gibi); değişimin başlatıldığı kuruluşa, grup ya da ekibe fayda sağlanması; diğer Birimlerle ilişkilerin düzeltilmesi; Müşteriler (pazar ve paydaşlar) tarafından olumlu karşılanıp, ilgi çekmesi (yeni ürün ya da hizmeti içerebilir) gibi unsurlar da göz önüne alınmalıdır. Her şeyden önemlisi, değişimin etkileri sürdürülebilir olmalıdır.

2012 yılında McKinsey’in üst düzey yöneticilerle yaptığı araştırma, büyümede temel önceliğin ‘yenileşimden geçtiğini vurgulamakta, ancak şirketler henüz yenileşim konusuna tam olarak odaklanmış değiller. İnovasyon, sürekli gelişim ve müşteri talebini karşılama, ayakta kalmanın ana gereklilikleri. Müşterilerin yenilikleri farklı hızlarda benimsedikleri dikkate alındığında, yeni kanalların geleneksel araçlar ile entegre edilmesi şart. İşbirlikleri elzem oldu. Örneğin İngiltere’de terörle, uyuşturucuyla ve göçlerle mücadele eden the ‘Home Office’, Emniyet, Eğitim kurumları ve diğer otoriteler okullardaki uyuşturucu sorununa karşı elele vererek çalışmakta.

İnsanın Artan Önemi

Şirketle çalışan arasındaki ‘psikolojik sözleşme’nin içeriği de değişim göstermekte. Geçmişte iyi performans, sürekli işin garantisi iken, artık roller her an yok olabilmekte. Yatay organizasyon yapıları, dikey kariyer şansını düşürmeye başladı. Artan iş yükü, sorumluluk ve yükümlülükler de cabası. Ücret artışları da eskisi kadar parlak düzeylerde değil. Ücrete gelmişken, kıdeme göre ücret yerini performansa göre ücret politikalarına bıraktı. Yani bir şirkette daha çok çalışmış olmanız, daha fazla maaş alacağınız anlamı taşımıyor. Psikolojik sözleşmenin koşulları kökten değişti. Çalışan artık işvereni kendi haklarının koruyucusu olarak göremiyor, tamamen bir alışverişe dönüşmüş durumda.

Oysa, bilgi ekonomisini yaşadığımız bu yıllarda, bir şirketin ‘çalışanları’ en önemli sermayesi halini aldı. Bir yandan organizasyonel yetkinlikleri geliştirerek güçlendirirken, öte yandan sürekli gelir getirmek ve büyüme kaydetmek gibi bir denklemi çözebilmek için  ‘insan’ işin sihirli kelimesi. Organizasyonlar,  insanın enerjisini, yeteneğini, gönüllü bağlılığını (engagement) ve katkısını hep üst düzeyde tutma çabası içinde. Yeteneği bulma ve elde etmenin formülü de değişmek durumunda. Değişen işyeri gereksinimleri ve yetenekteki açıkla baş edebilmek için bilgi ve beceriye olan talep gittikçe daha da artacak. Eğitim ve gelişim politikalarının artık ‘yaşam boyu öğrenme’yi barındırma gereksinimi olacak. Liderlik Enstitüsü Roffey Park tarafından 1,460 yöneticiyle yapılan kapsamlı anket çalışmasına dayalı ‘Yıllık Yönetim Gündemi Raporu’na göre şirketlerin %55’i (yüzde ellibeş), ‘liderlik gelişimi’nin en temel gelecek stratejisi olduğunu belirtmiş. Hemen ardından %51 (yüzde ellibir) ile ‘verimlilik’, %45 (yüzde kırkbeş) ile yeni teknolojiler, %39 (yüzde otuzdokuz) ile yeni ürün ve hizmetler geliştirme gelmekte.

Değişen Sürdürülebilirlik Tanımı

Şirket ömürleri konusunda araştırma yapan kişilerden Arie de Geus’un 2010 yılında yaptığı araştırmalar, ortalama şirket ömürlerinin gittikçe azaldığını göstermekte. Örneğin, Almanya’da 45 yıldan 18 yıla, Fransa’da 13 yıldan 9 yıla, İngiltere’de 10 yıldan 4 yıla, Japonya’da 12,5 yılın altına inmiş durumda. Fortune 500 şirketlerinin ortalama yaşam ömrü 15 yıl seviyesinde ve gittikçe düşmekte. Türkiye’de bu konuda yapılan çalışmaların sınırlı olması nedeniyle, çok sağlıklı verilere sahip değiliz. Ancak genel olarak Türkiye’deki şirketlerin yaşam sürelerinin ortalama 17-20 yıl civarında olduğu düşünülmekte. Türkiye’deki şirketlerin yüzde 95’e yakını son 20 yılda kuruldu. 1980 yılında şirket sayısı 25 bin seviyesindeyken, 2005 sonunda 650 bine yaklaştı. Bu şirketlerin 400 bini ise son 5 yılda kuruldu.

Değişimin hızı nefes kesici. Muhtemelen artık ‘şirketlerin uzun ömürlü olması’ bir başarı faktörü olarak bile anılmayacak. ‘Sürdürülebilirlik’ tanımı da değişiyor. Büyük şirketlerin nerede ise her yıl stratejilerinde değişiklikler yaptığını, şirketin pazara gidiş modeli ya da iç sistemlerinde köklü arayışlar içinde olduğunu gözlemliyoruz. Konsolidasyonlar, satın almalar, ayrılmalar (spin-off), iş kolu kapamalar, iş dünyasının olağan işleyişi halini aldı. Ancak hepsinin de başarı getirmediğini, deneme yanılmaların devam ettiğini görmekteyiz.

Tüm bunlar olurken, son yıllarda tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik durgunluk, hatta krizin etkisi ile, şirketler yine içlerine kapanmaya, ana işlerine odaklanmaya yöneldiler; maliyet baskısı, işgücünde daralmalar, artan işsizlik oranları,… yine son dönemlerin gerçekleri. Girişimcilikteki artışı salt ekonomide daralmaya bağlamak doğru olmayacaktır. İş dünyasının kendini yenileyebilme kabiliyetindeki zayıflıklar da birçok kişiyi kendi işini yapmaya itmektedir. Zaten OECD tarafından 2006-2011 arasındaki verilere bakarsak, seçilmiş belli başlı üye ülkelerde bu zaman aralığındaki toplam yeni işletme sayısında cüzi artış göze çarpmakta. Türkiye içinse durum biraz daha farklı.

Sürdürülebilirlik, daha uzun yıllar uluslararası gündemde önemli yer teşkil edeceğe benzer. Dünya çapında insanların çevre kirliliği, nükleer ve petrol sızıntıları, kimyasal zehirlenmelerin çevreye ve insanlığa verdiği zararlar ve çevresel tehlikeler konusunda bilinçlenmeye başlaması, ‘sürdürülebilirliği’ gündemde sıcak bir madde olarak tutmakta. Petrol ve enerji şirketleri, yenilenebilir enerji kaynakları arayışlarını ve yatırımlarını artırmış durumda. BP örneğin ‘Beyond Petroleum’ sloganıyla, Shell ‘Sürdürülebilir Gelişim Portali’ni hayat geçirerek bu yöndeki iyi niyetlerini ortaya koymaktalar. Yine de büyük ülkeler, karbon emsiyonunu azaltmayı amaçlayan Kyoto Protokolü’nü imzalamaktan imtina etmekteler.

Değişimle İlişkimiz

Niteliklerinin taşa kazılı olduğunu düşünenler, sürekli kendini kanıtlama gereksinimi duyar: Nasıl görünüyorum? Başarılı olacak mıyım? Şöyle davranırsam, akılsız mı görünürüm? Kazanan mı, kaybeden mi olacağım? gibi. Sabit düşünce yapısında tekâmül oldukça zordur. Öte yandan, temel niteliklerinin çabayla serpileceğine inananlar, gelişimci düşünce yapısına sahip demektir. Öğrenme ve gelişme dürtüsü yüksektir. ‘Gelişmek varken, neden habire kendimi kanıtlamakla vakit harcayayım ki!’ ‘Zaaflarımı saklayacağıma, baş etmeye çalışsam daha iyi’. ‘Beni sürekli alkışlayacak kişiler yerine, zorlayacak dostlarım olsun’. ‘Zaten denenmiş ve malum olanla uğraşacağıma, neden sınırlarımı zorlamayayım ki!’. Kuruluşlarda ya da yönetimde gelişimci düşünce yapısı söz konusu değilse, gelişim ve sürdürülebilir başarıdan söz etmek oldukça güç olacaktır. [Dweck, Carol S.:  ‘Mindset-The New Psychology of Success’]

”Bugüne kadar bu gemiyi başarıyla ilerlemesini sağlayan bizler değil miyiz? Biz bu işi biliyoruz!” Geçmişte başarılı olabilenler, gelecekte de başarılı olacaktır’ bakış açısına ‘Başarı sendromu’ diyoruz. Başarılı geçmiş, kendi içinde bir tuzaktır. Alışkanlık haline gelmiş davaranışlar, iç odak (körlük), atalet, büyümeden kaynaklanan karmaşıklık, öğrenme özürlülük vb. nedenlerle geçmişte sağlanan başarıların geleceğe aktarılamadığı, sürdürülebilir kılınamadığına çoklukla tanık olmaktayız. Nihayetinde kuruluşların hız, müşteri odağı ya da yenileşim gibi konularda düşüş yaşadıklarını, maliyetlerini kontrol edemediklerini, verim kayıpları ve zamanla iş sonuçlarında aşınmalar yaşadıklarını görmekteyiz. Başarı sendromuna yakalanmış şirketlerde performans düşüşü fazlı algılanmakta, ilk aşamada inkârlar ve rasyonelleştirmeler yaşanmakta. Ve o güne değin bildiklerinin, yapageldiklerinin aynısını yapmaya devam etmekteler. Fortune 500 gibi Capital vb sıralamalarına bakarsak, bir zamanların başarılı firmalarının ya ortadan kalktığını ya da düşüşe geçtiğini görmek mümkün.

Değişim inişli çıkışlı bir süreçtir. Liderler açısından değişim, beklenen, aşamalı, adım adım oluşan, bir çözüm hatta bir sonuçken; diğerleri (değişime maruz kalanlar, değişimden etkilenenler) açısından beklenmeyen, ani, hızlı, bir problem ve maruz kalınılan bir durumdur. Değişim süreci ve değişime olan tepkinin derinliği bireysel olarak değişir. İyi bir Değişim Yönetiminin öncelikli amacı gidilecek yolu kısaltıp, düzeltmek ve performans ‘’düşüşlerini’’ en aza indirmektir.

Yenileşim (İnovasyon), Olmazsa Olmaz

Karmaşıklaşan ve rekabetin arttığı, kâr marjlarının daraldığı bir iş dünyasında ‘farklılaşma’nın, dolayısı ile yeni fikirler, iş modelleri, ürün ya da hizmetler geliştirmek gerekmekte. Büyüme ve rekabete göre avantaj kazanmanın yolu yenileşimden geçiyor. Bilimsel yöntem, var olan şeyleri anlamaya çalışır ve onları kutuya yerleştirir. Gözlem, hipotez, deney, değerlendirme gibi metodları kullanır. Yaratıcı yöntem ise, yeni şeyler yapmaya çalışır ve kutunun varlığını dahi unutur. Yeni bir şey yaratmak, varsayılan yoldan ‘sapma’ ve ‘eylem’ ile ilgilidir.  Dolayısı ile yönetim, bilimsel ve yaratıcı yöntemlerin bir karmasını kullanmak durumunda. Yaratıcılık, yenileşimin bir bileşenidir ve yenileşimi destekler. Ancak yenileşim, fırsatların araştırılması ve hayata geçirilmesi süreçlerini de barındırır.

Yenileşimi, ‘etki ve fark yaratan bir yenilik ortaya koyabilmek’ olarak tanımlıyoruz. Etki ve fark, sağlanmalıdır. Yenileşim, sıra dışı düşünmek, yeni fikirler ve bakış açıları üretmek ya da fırsatları araştırmakla başlar. Bu süreçte, ‘yaratıcılığın’ rolü önemlidir. Yenileşim yolculuğunda, yenilikçi fikir ve önerileri araştırmak ve keşfetmek kadar, içlerinden değerli olanları seçebilmek, hayata geçirmek, yaymak ve sürdürülebilir kılmak için birçok yetkinliğe daha gereksinim vardır. Sorgulama ve gözlemleme, bağlantı kurabilme, sentezleme gibi bilişsel becerilerin yanı sıra, risk alma, cesaret, etkileşim ve deneyimleme gibi davranışsal özellikler de kritik öneme sahiptir.

Yenileşimin hayata geçirilmesi, aşamalı ya da kökten olabilir. Dönüşümcü Yenileşim ile, mevcut portföy, yaklaşım ve kategorilerde köklü performans geliştirmelerine gidilirken; Yıkıcı Yenileşim, yeni bir portföy, yaklaşım, kategori oluşturmaya odaklıdır. Ticari Yenileşimle, sunulan değer ve ürün, hizmet, çözüm portföyünün pazarlama, iletişim ve tanıtımı için daha etkili yollara odaklanılmaktadır. Sürdürülebilir Yenileşim ise; değeri; ürün, hizmet ve çözümleri aşamalı olarak iyileştirmeyi (daha iyi, daha hızlı, daha ucuz, gibi) sağlamaktadır. Yenileşim farklı şekillerde ortaya çıkabilir. Yenileşim, bazen teknolojiyi içinde barındırırken; birçok durumda da pazarlama, satış, tanıtım, hayata geçirme ya da düzenleme gibi unsurları barındırabilmekte.

Booz&Company tarafından 2011 yılında yapılan ‘The Global Innovation 1000’ çalışması, yenileşimin Ar-Ge harcamaları ile artmayacağını kanıtlamakta, en önemli unusrları stratejik uyumluluk ve yenileşimi destekleyen bir kültür olarak ortaya koymakta.

Yenileşim, yaşam döngüsünün herhangi bir aşamasında ve yönetim sisteminin herhangi bir boyutunda gündeme gelebilir: yeni pazarlar geliştirebilme; pazara yeni tasarımlar, yeni ürün, hizmet ve çözümler sunabilme; Ar-Ge faaliyetleri; stratejileri yenilikçi kılabilme; Paydaş/Müşteri ilişkilerinde ve sunulan değerde yenileşim; iş modeli, dağıtım ve hizmet kanallarında yenilikçi yaklaşımlar benimseme; üretime, süreçlere, projelere ve işleyişe yeni teknikler, yaklaşımlar ve teknolojik bakış açısıyla akışkanlık ve verim kazandırma; yönetimde ve insana yaklaşımda yenileşimin benimsenmesi; gibi…

Yönetimin Evrimi

Peki bunca değişim, karmaşıklık, bilgi yoğunluğu ve kırılganlık söz konusu iken, hala kontrol ve kumanda odaklı yönetimden bahsetmek anlamlı mı?

Değişen koşullarda, aşağıdaki ve daha birçok soruya yanıt verebilecek, nasıl bir yönetim, nasıl bir liderlik benimsenmeli?

  • Değerler ve etiği yeniden her şeyin merkezine nasıl alabiliriz?
  • Başarılı değişimin anahtarı nedir?
  • Bilgi üretebilen, kullanabilen ve yeni fikirler geliştirmeye elverişli bir kültürü nasıl geliştirebiliriz?
  • İnsanların ‘özgürce’ kendilerini gerçekleştirmesini, böylece yüksek performans sergilemelerini nasıl sağlayabiliriz?
  • Sürekli değişim’den ziyade, esnekliği, dinamizmi ve çevikliği nasıl sürdürülebilir kılarız?
  • …

Kimi yönetimler, sıkı sıkıya ‘kontrol’ü elinde tutma çabasını sürdürürken, diğerleri ‘daha uzlaşı-odaklı bir yönetime nasıl geçebiliriz?’ arayışlarını sürdürse de, ‘yönetimde’ yeni dönem açıldı bile. Hiyerarşik organizasyonel yapıların; bilginin sadece kıdemlilerin elinde tutulduğu anlayışın; salt, söz hakkına sahip otoriteler ve üst yönetimler tarafından verilen kararların; sadece planlanana göre elde edilen finansal sonuçların kontrol edildiği anlayışın… karmaşaya ve yenileşime cevap vermesi, sürdürülebilir olması makul değil. Dahası, başta çalışanlar olmak üzere paydaşlarının olurunu ve gönüllü bağlılığını sağlaması hiç işten mümkün değil.

Geçtiğimiz on yirmi yıldır kuruluşlar, uzlaşı-odaklı yapılara geçiş için birçok yöntem denemekteler. Matris organizasyonlar ve küçük ekiplerle çalışma; ilgili coğrafyanın ve disiplinlerin üyeleri ya da temsilcileriyle de paylaşılmış bilgiler; nihaî kararın alınmasında tüm taraflara eşit söz hakkı tanınması; fonksiyon ya da coğrafya bazında birçok performans göstergesi izlenmesi, gibi yaklaşımları hayata geçirmeye çalıştılar. Özellikle büyük yapılar içinde küçük ekiplerle işleyişte etkili de oldu. Ancak, hızın önemli olduğu ortamlarda yetersizliklerle karşılaşıldı.

Günümüzde büyüyebilme ve sürdürülebilir başarı elde etme, ancak işbirliği ve etkileşim (network) odaklı bir yönetime ve yapıya geçmekle mümkün. Dağıtık organizasyonel yapılar, birimler ve ekipler arası iletişim ağları (network) sayesinde hem bilginin etkili kullanımı, hem yenileşim, hem de hız sağlayabilmek mümkün olacak. Gücün tek elde toplandığı, ‘kontrol’ odaklı yapıların yaşaması mümkün değil. Bilgi her düzeyde, her coğrafyada ve farklı paydaş kitlelerinde bir anda ve güncel olarak bulunmalı, hızla yorumlanabilir ve karara dönüştürülebilir olmalı. Karar vericilerin, tepedeki otoritelerden çıkıp, etkileşimleri yönetenlere doğru genişlemesi gerek. Bunca farklılığın, karmaşanın, değişkenin söz olduğu bir dünyada ve yenileşimin kaçınılmaz hale geldiği durumda; performans ve kontrol tanımı da değişmek durumunda; ortak hedefleri elde etme performansına doğru evrilmeli.

Değişen Koşullarda Liderliğin Rolü

Herşeyden önce, artık yönetimle liderliğin içiçe geçtiğini; birbirine alternatif teşkil etme şöyle dursun, birbirinden bağımsız bile düşünülemeyeceğini vurgulamak isterim. Bir dönem, yöneticilerin rolü liderliğe göre daha az etkili olarak algılanmış olabilir. Bunun büyük bir yanılgı olduğunu görenler, günümüzde artık yöneticilik ve liderliğin birbirini tamamladığında ve güçlendirdiğinde hemfikirler.

Gerekli analizleri yapıp, çıkarımda bulunan; doğru yapıları kurup, etkili ve zamanında kararlar verebilen lider ‘iyidir’. Yetti mi? İyi bir gemi kaptanı, bir yandan yüzünü ufka çevirir, çevrede olup bitene bakarken, öte yandan gözünü göstergelerden ayırmaz; yakıtını, hızını, rotasını sürekli kontrol etmeyi ihmal etmez, ve dahi mürettebatının ruh halini, sağlığını, motivasyonunu gözetir. Mercekleri ile bir uzağa, bir yakına bakar; bir güverteye çıkar, bir yakıt dairesine iner. Strateji kadar, icraat ve hayata geçirebilmek de önemlidir. Liderlerin her şeyden önce kuruluşlarının içindeki ve sinir uçlarındaki gerçekleri görmeye açık, istekli ve kararlı olmaları gerekli. İşin içine bir miktar elini atıp, gerçekte o işin dinamiklerini anlamadan ilerlerse, ya piyasadan ya kurumundan kopuk kararlar almaya başlar.

Liderlik, bir ‘jonglörlük’ gibi. Peki, gerçekten topları düşürmeden yönetmek mümkün mü? Bir koltukta iki karpuzu taşımak, 6 topu havada düşürmeden döndürmek kolay değil! Tedarikçisi, İş Ortağı, Müşterisi, çalışanı ile verimli ilişkiler geliştirirken; yenilikçi ürün ve hizmetler sunmak, yeni pazarlara girmek; rakiplerden farklılaşma çabası içindeyken, çevre ve topluma etkiyi kollamak…Hukuki, politik, teknolojik, ekonomik, sosyal gelişmeleri yakınen takip etmek… Ve kârlı büyümek! Sağlıklı ve etkin bir Yönetim Sistemi kurmak elzem. Finans, hammadde, teknoloji, bilgi, beceri, zaman olsun eldeki kaynakların, hedefler doğrultusunda etkin bir biçimde yönetildiği; işleyişin, çarkın en verimli biçimde döndürüldüğü bir sistem. Mutlaka ki “insan”ı odağına, özüne alan bir Yönetim Sistemi. Yönetim Sistemi bir liderlik ve ekip işi!

Arzulanan sonuca götürecekleri yapmak, gerekli ancak yeterli değildir. Etik olarak doğru olanı yapmak, da en ez a kadar önemlidir. Etik, oldukça geniş kapsamlı ve göründüğünden çok daha zorlu bir kavram. İçeriğinde, ‘doğru ve yanlış nedir?’ sorgulamasını barındırır. Liderlerin, gönüllü takipçiler kazanabilmelerinden ve güven sağlamalarından geçiyor. Kişisel standart ve ahlâkî tutumlarında netlik ve tutarlılık sergilemelerine doğrudan bağlı.

İster hayatta kalma mücadelesi olsun; ister büyüme, yenileşim ya da sürdürülebilirlik… Her durumda, bir yön, yol haritası ve değişim söz konusu olacaktır. Kuruluşlar, kaynak, varlık ve yetkinliklerini; insan, bilgi ve sosyal sermaye ile bütünleştirerek gelişebilirler. Kuruluşların gelişmesi, yenilikçi ve sürdürülebilir olmasında, “Stratejik ve Dönüşümcü Liderlik” karması, üstlendikleri roller ve yetkinlikler büyük önem taşımaktadır. Liderler özünde, paydaşlara karşı vaatlerini belirler ve tutar, kuruluşa amaç ve yön belirler, ortama anlam ve ruh katar, performansı, gelişimi ve iş sonuçlarını sağlar. Liderlerin güven tesis etme, koçluk, dönüşüme liderlik edebilme ve yenileşim yetenekleri her geçen gün daha da önem kazanmakta.

Salt günlük işleyişi ve kısa dönemli iş sonuçlarını karşılamakla kuruluşlar ayakta kalamıyor. Liderler kuruluşlarına vizyon belirlemek, yön çizebilmek, stratejiler geliştirmek durumunda. Vizyon, insanların değerlerine ve “anlam” gereksinimlerine hitap eder; ortak hedef belirlenmesini destekler. ‘Stratejik Lider’lerin derin yetkinliklere sahip olması gerektiğini vurguluyoruz. Stratejik Liderler, açık, sözünü tutan, tutarlı davranan, kendisini takip edenleri ve paydaşlarını önemseyen kişiler… Bilginin önemini kavramış, paylaşımcı, kuruluşunda ve paydaş ilişkilerinde gerçekten neler olduğunu anlama dürtüsündedirler… Erişilebilir ve iletişime açık, ilişki ve etkileşimleri güçlü, olumlu etki bırakabilen kişiler… Ekiplerini ve paydaşlarını vizyon ve stratejiler etrafında odaklayabilme becerileri var… Sürdürülebilirlik onların temel gündemleri… Değişime inanan, tetikleyen kişiler. Ancak tüm bu yetkinlikleri, icraata ve iş sonuçlarına yansıtabilmek, ‘Dönüşümcü Liderlik’ ile mümkün. Teknik, organizasyonel ve stratejik becerilerin bir araya geldiği liderlik; dönüşümü yöneten ve ortam oluşturan kişiler.

Liderlerin, şekil verdikleri kurum, organizasyon, kültür ve yapıyı tanımaları, kendi elleriyle biçimlendirmeleri gerekir. Aynı bir sanatçının resim, heykel, seramik, tiyatro eseri ya da romanına verdiği gibi. Lider bir ‘sanatçı’dır, dahası bir ‘zanaatkâr’dir. İçinde bulunduğu kuruma ‘ruh’ katar, insanların gönüllü olarak o kurumda çalışmasını, Müşterilerinin gönüllü olarak o kurumdan ürün, hizmet satın almasını sağlar. Liderlerin performansı, etki alanları, yetkinlikleri, yönetim düzeyindeki farklılıklar, kültürel farklılıklar ve işin karmaşası ve zorluğuna göre değişebilir. Kişi ve Ekipler arası iletişim becerisi, iş ve idari beceriler, karakter özellikleri ve kişilik, motivasyon, çaba gibi unsurlar liderlerin etki alanlarını belirler. Öte yandan yetkinlikleri, hem iş hem de liderlik performansını ve iş sonuçlarını doğrudan etkileyecektir.

Liderler yönetim merdivenlerini tırmanırken, aşağıdaki zorluklarla karşı karşıyadır: Artan faaliyet alanı, karmaşıklık (ölçek), ve belirsizlik. Öte yandan kültürel çeşitlilik ve farklılıklar ile kuruluşun olgunluk düzeyi de (örneğin başlangıç, hızlı gelişme, büyüme, stratejik değişiklik, yeniden yapılanma, küçülme veya odaklanma gibi) liderlerin yetkinlik sınırlarını zorlayıcı ve başarılarını etkileyici unsurlar olacaktır. Elbette her liderin bir yoğurt yiyişi var ve kuruluşuna yetkinlik ve tarzıyla değer sunar. Doğal olarak daha az güçlü yönleri de olacaktır. Liderliğin geliştirilmesi, artık kaçınılmaz bir gerçek olarak karşımızda durmakta. Liderlik enstitüsü Roffey Park tarafından 1,460 yöneticiyle gerçekleştirilen kapsamlı bir anket çalışmasının sonucunda oluşan ‘The Annual Management Agenda Raporu’, kuruluşların gelecek açısından en önemli stratejilerinin ‘liderliğin geliştirilmesi’ olduğunu ortaya koymakta. Öyle ki, yeni ürün ve hizmetler geliştirmek, yeni teknolojileri devreye almak, hatta çalışan katılımını sağlamanın da önüne geçmiş durumda.

2010 yılında McKinsey Global tarafından gerçekleştirilen bir araştırmada, başarılı dönüşümlerde çok temel unsurların öne çıktığını görmekteyiz: net ve zorlayıcı hedefler belirlemek, net bir yapı oluşturmak, çalışanların bakış açılarına ve davranışlarına odaklanmak, gibi. Sosyal medya ve liderlikteki dönüşümü, ‘sosyal organizasyon’ kavramıyla açıklayan Jamie Notter ve Maddie Grant, 2009 yılından beri birkaç yıl boyunca işbirliği yapmaktalar. Sosyal medyanın sadece pazarlama ve iletişim değil, kuruluşların her boyutunu ve yönetim biçimlerini etkilediğini ortaya koymuşlar. İnsan-odaklı yapıların sosyal medyadaki başarısını konu alan ‘Humanize’ adlı kitaplarında, değişen liderlik, yapı, süreçler ve davranışları ele almaktalar ve herşeyin özüne ‘insan’ı yerleştirmekteler.

Liderlerin rolünün, yön belirleyici, ortam sağlayıcı, kolaylaştırıcı ve katılımı sağlayıcı hale gelmesi ve ‘dağıtık liderlik’ yapısına geçilmesi kaçınılmaz olacaktır. Aslında tek kişi elinde toplanmamış, ‘dağıtık liderlik ekipleri’ne gereksinim var. Liderliği yaygınlaştırmak gerek.

Yayın: OPTİMİST Paradigma, 2014